רקע:הפנייה הגיעה כבקשה מהמנכ”ל לסייע לו ולארגון לבצע שינוי במבנה הארגוני ובדפוסי הניהול במטרה להתאימם לגודל הארגון ולמגמות השוק.
החברה הנה חברה עם היסטוריה של הצלחה רצופה ומוניטין של מקום שכייף לעבוד בו. לפני כשנה וחצי נקלעה החברה בפעם הראשונה בתשע שנות חייה למצב שבו היה צריך להתמודד עם ניתוץ מיתוס עצמי של “בלתי מנוצחים”, תהליך שהוא קשה לכל אדם ולכל ארגון. התגובה הטבעית הייתה לנסות לשמור על “עסקים כרגיל” ועל כל האופציות פתוחות זמן רב ככל האפשר אולם החלטה זו נתפסת כיום כבלתי מספקת . והמנכ”ל קבל החלטה שהוא מחפש בהירות, כוון והחלטה ליישום מיידי על מבנה ודפוסי עבודה מותאמים לאתגרים עסקיים – תוך חודשיים. כאן נכנסנו אני ושיטת “המרחב הפתוח” לתמונה.
הדרך הטבעית בה מתקבלות החלטות בחברה מאז הקמתה הנה דרך שיחות רבות (בדרך כלל 1:1) שמנהל המנכ”ל. שיחות שהן דיאלוג פתוח, שקוף והרבה פעמים נוקב עם כפיפים בעלי יכולות גבוהות מאוד אשר במהלכן הוא מתייעץ, מקשיב מחפש קונצנזוס, משכנע ולבסוף מחליט. באופן מעשי מרחב וחופש הפעולה של האנשים גדול מאוד. כל עוד שגשגה החברה מבחינה כלכלית היו מרחב גדול, משאבים ופתיחות לביטוי יצירתי , להתפתחות וליוזמה של כל פרט בחברה. הצורך להצטמצם בשל האטה כללית בשוק וספציפית לתנאים של החברה הביא חבורה של אנשים החולקים ערכים מוצקים של פתיחות לשונות, פרגון, הקשבה וחברות , והתרגלו למרחב אישי גדול וצומח, להסתופף בחלקה קטנה יותר, עם אופק פחות ברור, מרחב עשייה פחות מעניין וקושי להכריע הן בשל רמה גבוהה של אי ודאות המגמות השוק והן בשל החברות והמחויבות האישית העמוקה בין האנשים בחברה.
במשך השנה האחרונה השקיעה החברה זמן ומאמץ לאסוף מידע מבפנים ומבחוץ (שיחות , יועץ אסטרטגי וכיו”ב) אולם היה קושי להכריע, להתחייב להחלטה ולהבקיע. גם במה שנדמה כי התקבלה החלטה נתגלע קושי ליישם והביצוע היה חלקי. (מצאתי פעמים רבות כי אינטליגנציה לוגית-רציונלית ובעיקר אינטלקטואליות מרובה מקשים מאוד לקבל החלטה: שהרי בתנאים של אמיתות מרובות עצם הרעיון של לוותר על אחת מהן ולהתחייב לביצוע כלשהו, כשמשמעו ויתור על אופציות אחרות (!), נשמע כל-כך לא הגיוני, כל-כך לא אינטליגנטי…)
בתחילה, כשחשבתי שהפנייה היא לעזור לבנות מבנה ארגוני התלבטתי אם לקחת את הפרויקט. בתהליך של מספר שיחות, הבנות ואי הבנות שכללו גרסאות אחדות של הצעה לעבודה (שחלקן כללו עבודה בשיטת “המרחב הפתוח” וחלק לא) הפנו אלי באופן ישיר את המשפט הבא:” עם מרחב פתוח או בלי מרחב פתוח, את היית יועצת ארגונית גם לפני שעבדת בשיטה הזו. הרעיון הוא פשוט: אנחנו רוצים אותך כי אנחנו יודעים שאת לא תוותרי לנו”. האמת היא שזה היה המשפט שבגללו אני שם.
המנכ”ל החליט להשתמש בשיטת “המרחב הפתוח” הן בשל התאמתה לערכים שלו ושל החברה והן בשל ההזדמנות המיוחדת שהיא מספקת: להידבר בשקיפות ובאמת עם מספר רב של אנשים ובכך לקבל תמונה עם רזולוציה טובה יותר, להגיע לקונצנזוס וכמובן לעבוד בזריזות, מבלי להזדקק לאבחון יקר ארוך ומסורבל. לאחר מספר שיחות הכנה עם המנכ”ל, מפגש קצר עם 2-3 אנשים בכירים ו2 מפגשים של צוות מכין (בכל אחד מהם נכח הרכב אחר,,,) יצאנו לדרך.
סיפור הדיון האסטרטגי במרחב הפתוח: הגעתי ערב קודם לבית מלון שהאנרגיות בו היו מאוד לא מזמינות. נלחמתי בעוינות שיצרו בי ההזנחה, החום והלחות שאפיינו את המקום וניסיתי לבנות בתוכי תנאים של הצלחה. היו לי מספר שעות, תודה לאל. בערב תליתי את הפלקטים ובניתי מרחב יפה ככל הניתן רק כדי לבוא השכם בבוקר ולגלות שכל פלקטים שוכבים על הרצפה והמזגן עדיין אינו פועל…הבנתי שדבקות בבניית תנאים להצלחה היא כנראה מאוד חיונית לחברה.
בבוקר היום הראשון הגיעו כל המוזמנים- 22 מנהלים, מנכ”ל וכ-2.5 דרגים מתחתיו, שמהווים למעשה את האנשים המנהלים ומשפיעים בפועל על גורלה של החברה. לאחר פתיחה קצרה של המנכ”ל ופתיחת מרחב שלי התחילו אנשים לקום וליצר נושאים, הרבה נושאים: על הלוח התנוססו כ36 נושאים. במהלך יצירת סדר היום על ידי הקבוצה ניגש אלי אחד המשתתפים ושאל אותי במלוא הרצינות :” אפשר לעשות פרובוקציה” השבתי שזה מרחב פתוח והוא יכול לעשות כל מה שהוא רוצה ומוצא למתאים. האיש לא חיכה הרבה ובחיוך גדול תלש ממקומם שני נושאים שהוצגו קודם ע”י חבריו לקבוצה, קמט וזרק על הרצפה וללא אומר תלה במקומם שני פתקי נושא שכתב קודם לכן : “להחליף את ההנהלה” ו”שיפור תפקוד ההנהלה”. היו לו עוד 2 פתקים ביד. אמרתי בחיוך שקט שאני חושבת שהפרובוקציה והמסר הובנו והאיש הפסיק לתלוש פתקים. האנשים היו קצת המומים , קצת נבוכים ולרוב מחויכים והמשיכו ביצירת סדר היום, ככר השוק וקיבוץ רשימת הנושאים הגדושה. אם בשל האקט הזה ואם לאו השיחות היו מאוד פתוחות , נוקבות, גלויות ופוריות ובסיכומו של עניין 13 קבוצות שהתנהלו בפועל סוכמו ותועדו, 2 מהן קבוצות יחיד. היום הראשון נגמר בפתיחה גדולה ויחד אתה חשש ודאגה שמא מכל הגודש הזה והפתיחות והשיחה אי אפשר יהיה להתכנס ולא תצאנה החלטות או שלא תיושמנה.
ביום השני עברו מ”פתיחה” ללידה: ב9:00 בבוקר חולקו בשמחה ספרי התקציר של פגישות אתמול, נבנו 5 אשכולות ומתוכם יצאו לעבודה 4 צוותי עבודה נושאיים שפעלו במשך רוב שעות היום. מסתבר שיומיים זה המון זמן…
העבודה עדיין בעיצומה ובעוד חודש ימים אמורים צוותי העבודה להביא הצעות החלטה בשלות יותר בפני אותו הרכב.
מקץ 6 שבועות של עבודה אינטנסיבית של כ40 איש (הוזמנו והצטרפו אנשים שלא מהארגון ככל שחפצו) הוצגו ממצאיהם, מחשבותיהם והצעותיהם לפעולה בפני פורום מנהלים ו”תורמים אשיים,” כ80 איש. לאחר המצגות התנהו שיחות פתוחות בקבוצות לפי בחירת האנשים , בהנחיה פנימית, וגם חומר זה הוזן לתוך החדר. רגע דרמטי. המיסדים הבטיחו “להביא החלטות” תוץ 6 שבועות.
בתום מספר חודשים מונה מנכ”ל תפעולי והנה לה חדשה. תפקידי המייסדים השתנו באופן מהותי והושק מבנה ארגוני מותאם שעוצב ברובו ע”י צוות העבודה ואויש עפ”י דעתה של ההנהלה. שני דברים היו מרשימים במיוחד ברמה המשימתית: האחד, נדרש מעט מאוד זמן בין פרסום ההחלטה אודות צורת ההתנהלות החדשה לבין מימושה הזורם. גם אנשים שנדרשה מהם הסתגלות תובענית קבלו בהבנה, גם לאחר שבתוך אותה תקופה נאלצו לפטר רבע מחברי הארגון, האמון נותר על כנו למרות הכאב והכעס וזרמו לכוון שהותווה ביחד. ההפתעה השניה הייתה עד כמה מעט היו זקוקים לייעוץ בעת עבודת הקבוצות ובעת עשיית החלטות ההנהלה, כמו הכל היה פרוס ומונח שם לפניהם.
מרחב פתוח שני ושלישי היו שני פיתוחי צוות :ראשון, פיתוח צוות הנהלה חדשה בימית התל-אביב(8 איש, יום אחד ארוך) ושני, פיתוח צוות הנהלת חטיבה חדש ביד השמונה (9 אנשים , יום אחד ארוך 5 חודשים אחר כך ). במגש מקדים עם מנהל הצוות והמפגש מקדים עם כל חברי הצוות נבחנו מטרות ומאוויים וחיפשנו לשלב דרך להעמקת הכרות, לגיבוש צוותי ולהשגת יעדים בתחומים בעייתיים. בשני המקרים התמקדנו בשאלה סביב :”מהן הסוגיות ומהם האתגרים למצוינות אישית וצוותית בהשגת היעדים”?. היום היה ארוך: מ 8:00 עד 20:00 , החל ב”חימום” החלקים הנדחים, שאינם מוזמנים לעבודה ואין אנו משתמשים בהם בדרך כלל כמו: גןף, רגש, אסוציאציות…והמשיך לתוך עבודה במרחב פתוח. מכוון שקשה בתהליך כזה להשיג חופש בחירה ממשי ואים זרים מוזמנים לפיתוח צוות הרי שהחימום היה חשוב להבאת החלקים הנידחים וכן היה חשוב ששהינו על חוף הים בתל-אביב ובלב היופי והתפארת של הרי ירושלים ביד השמונה והזמננו כל אחד באמת לפתוח מרחב לתשוקה, לאחריות לבחירה ול’פרפרות’.
שלוש חוויות של מרחב נפתח ומשהו זז בכוון הזה בתוך האנשים גם ביומיום.